Роль руководителя и стиль руководства
Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) - для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствиё интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений: застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический (или коллективный) - управленческие решения принимаются на основе обсуждени^ проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятны^ психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) - характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательньій (алогичный) - проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный, и т.п.); что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных й коллектива. Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов пЬ менеджменту) является партисипативный (соучаствующий стиль). Этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научньгх организациях.
Стиль руководства и его основы.
Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль. Смешанный стиль
ЧЕРТЫ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
К профессиональным относят те,
— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;
— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
— умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других
работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными
качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть высокие
моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры;
отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе. 4
ОСНОВЫ ВЛАСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Для продуктивной деятельности руководитель обязан знать основы власти, которые состоят из семи блоков: Власть принуждения - это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основан на страхе перел наказанием. Власть влияния - взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Власть компетенции - лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Власть информации - лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Власть должностного положения, - чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Власть" авторитета - руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на1 них без демонстрации своей властной уполномоченности. Власть награждать.
Лидерство. Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля й изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.
Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.
Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в .большей степениі чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность.
Делегирование прав и ответственности подчиненным.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемьг даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку
стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. Обычно делегируются следующие виды полномочий:
• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу, носящую в болыпинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче.
Условиями успешного делегирования полномочий являются:
• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться яё
приходилось;
• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;','
• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности й инициативы;
• ориентация в первую очередь на молодежь.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий:
Традиционная модель исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения.
модель Р. Хена - подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций.
Социальный статус обычно определяется как положение индивида или группы в социальной системе,
имеющее специфические для данной системы признаки. Каждый социальный статус обладает определенным
престижем. |
Все социальные статусы можно подразделить на два основных типа: те, которые предписываются индивиду обществом или группой независимо от его способностей и усилий, и те, которые личность достигает своими собственными усилиями.
Социальная роль - это поведение, ожидаемое от того, кто имеет определенный социальный статус. Социальные роли - это совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, а также действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе. У человека может быть множество ролей.
Социальная роль состоит:
• из ролевого ожидания (экспектации) и
• исполнения этой роли (игры). Виды социальных ролей
В зависимости от общественных отношений выделяют социальные и межличностные социальные роли.
Социальные роли связаны с социальным статусом, профессией или видом деятельности (учитель, ученик^ студент, продавец). Выделяют социально-демографические роли: муж, сын.
Межличностные роли связаны с межличностными отношениями, которые регулируются на эмоциональном уровне (лидер т. д.).
Основные характеристики социальной роли вьщелены американским социологом Толкотом Парсонсом. Он предложил следующие четыре характеристики любой роли.
1. По масштабу. Часть ролей может быть строго ограничена, в то время как другая - размыта.
2. По способу получения. Роли делятся на предписанные и завоеванные (еще их называют достигаемыми).
3. По степени формализации. Деятельность может протекать как в строго установленных рамках, так и произвольно.
4. По видам мотивации. В качестве мотивации могут выступать личная прибыль, общественное благо и т. д.
|
