АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И
КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ
Цель и содержание отраслевого
анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности
отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять
структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие
угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию
поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом
исследования служит хозяйственная отрасль
— совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с
аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы
производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
•
определение экономических характеристик
отраслевого окружения;
•
оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
•
определение ключевых факторов успеха;
•
заключение о степени привлекательности отрасли.
Определение экономических характеристик
отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются
следующие показатели:
•
размеры рынка;
•
масштабы конкуренции (локальная, региональная,
национальная, глобальная);
•
темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного
цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
•
структура конкуренции:
количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции
(«вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);
•
темп технологических изменений и продуктовых
инноваций;
•
степень продуктовой дифференциации;
•
величина экономии на масштабе производства,
транспортировке и т.п.;
•
наличие и величина эффекта кривой опыта
(уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
•
отраслевая капиталоемкость;
•
среднеотраслевая прибыль.
Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с
помощью перечисленных показателей.
ПРИМЕР
Экономические характеристики отрасли по производству
серной кислоты.
Размеры
рынка: валовой объем 4 млн.
Темпы
прироста размеров рынка: 2—3% в год.
Стадия
жизненного цикла отрасли: зрелость.
Число
конкурентов: около 30 компаний.
Доля компаний на
рынке: от 3 до 21%.
Потребители: около
2000, большинство — химические предприятия.
Степень
вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний
интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.
Технологии и
продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно,
наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — ежегодно внедряются
1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема
производства. Характеристика продукции: высокая
степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками
разных производителей.
Экономия на
масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на
транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.
Кривая опыта: не
является ключевым фактором в данной отрасли.
Прибыльность: примерно
на среднем уровне и сильно зависит от спроса.
Оценка степени конкуренции. Привлекательность
и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру,
определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1.Соперничество среди конкурирующих
предприятий.
2.Конкуренция со стороны товаров,
являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3.Угроза появления новых конкурентов.
4.Экономические возможности и торговые способности
поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности
покупателей.
Чем сильнее воздействие
перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого
предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная
конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде
факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В
долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для
достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии,
которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала
возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в
отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при
разработке конкурентной стратегии предприятия.
|