Управленческие
конфликты
Конфликт- противоречие, возникающее м-ду людьми, коллективами в
процессе их совмест. труд. деят-ти из-за непонимания или противоположности
интересов. Конфликтная ситуация обязательно включает объекты и субъекты конфликта.
На предприятии конфликты могут возникать между отд. сотрудниками, малыми либо
крупными коллективами, чьи интересы не совпадают. Конфликт может быть полезным
для членов труд. коллектива и орг-ции в целом, а может снижать
производительность труда, личную удовлетворенность. Сущ-т 4 типа конфликтов:
Внутриличностный конфликт -
когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Межличностный конфликт. Самый
распространённый. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, финансы и т. п., а также и как столкновение личностей. Конфликт между личностью и группой. -
когда личность займёт позицию, отличную от позиции группы.
Межгрупповой конфликт - между формальными и неформальными группами.
Также бывают внутренние конфликты и внешние конфликты.
Внутренние конфликты возникают в рамках предприятия и
разрешаются, как правило, через существующие нормативы, нормы и соглашения: конфликты
м-ду индивидуумами, внутригрупповые конфликты, между совладельцами предприятий.
Внешние конфликты - с конкур-ми, клиентами, кот. можно
разрешать самостоятельно.
Следует
различать объективные и субъективные причины конфликтов. Объективные причины
конфликтов связаны с различиями и противоречиями в области ценностных и
нравственных ориентиров. Объективные причины можно представить в виде
нескольких групп: ограниченность ресурсов; различие в целях, ценностях, методах
поведения, уровне квалификации, образования; взаимосвязь зданий, неправильное
распределение ответственности; плохие коммуникации.
Наиболее
вредными для предприятия явл-ся субъект.причины конфликтов, когда они
инициируются конкр. лицами или группами. Многие нежелательные конфликты
порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен
вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные
выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои
симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность
руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его
тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчинёнными.
Упр-ние конфликтами – это
пр-сс целенаправл-го воздействия на персонал организа-ции с целью устранения
причин, породивших конфликт, и приведение поведения уч-ков конфликта в
соответствие со сложивш-ся нормами взаимоотн-ний.
Методы
управления конфликтами:
Внутриличностные методы
воздействуют на отд. личность и состоят в правильной орг-ции своего собств.
поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со
стороны оппонента.
Структурные методы
разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов,
разработку или уточнение общеорган-х целей, создание обоснованных систем
вознаграждения.
Межличностные методы
предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к
минимуму ущерб своих интересов. Наряду с приспособлением, уклонением,
противоборством, сотрудничеством и компромиссом, следует обратить внимание на
принуждение и решение проблемы. Средства воздействия на участников конфликта: средства
убеждения, навязывание норм, матер.
стимулирование, использование власти
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а упр0-ть им
и эффект-но его использовать. Для начала менеджеру следует выяснить причину
возникновения конфликта, после он должен минимизировать кол-во его участников.
Чем < лиц участвует в конфликте, тем < усилий потребуется для его
разрешения
Выделяют две большие группы способов управления
конфликтом: педагогические и административные.
Пять основных способов
разрешения межличностных конфликтов :
1. Избегание - действия
направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на
своем. Важно не попадать в ситуации, кот. провоцируют конфликт.
2. Принуждение - высокая напористость сочетается с
низкой кооперативностью. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание
- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Стремление
поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
4. Компромисс- д-вия направлены на поиск решения,
полностью удовлетв-го как свои интересы, так и пожелания др. в ходе обмена
мнениями о проблеме.Среди большей части руководителей существует убеждение, что
даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную
ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию.
Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые
и надежные результаты.
5. Решение проблемы - признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые
предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
Встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1) координация
2) интегративное решение проблемы.
3) конфронтация как путь решения конфликта.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и
"войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если
менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на
фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до
предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если
конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так
как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.
| 
