Каталог статей

Переговорный процесс как форма управленческого общения: типы, структура, технология переговоров

Переговоры – ср-во, взаимосвязь м/д людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Модель проведения деловых переговоров (структура):

I этап – Подготовка переговоров; II этап – Проведение переговоров; III этап – Решение проблемы (завершение переговоров); IV этап – Анализ итогов деловых переговоров.

ТИПЫ: 1 – получение инфо по предложению/запросу без подписания контракта; 2 – согласование и подписание контракта.

ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

Подготовка деловых переговоров.

Усвоение предмета переговоров и достаточное изучение пробле­мы, связанной с предметом контакта. До начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и ком­петентность прибывающих на переговоры представителей, т.е. иметь разработанную модель переговоров:

·   четко представлять себе предмет переговоров и обсужда­емую проблему.

·   обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров.

·   определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на Ваш взгляд, вызовут наиболее жар­кую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: 1) цель переговоров; 2) партнер по переговорам; 3) предмет переговоров; 4) ситуация и условия переговоров; 5) присутствующие на переговорах; 5) организация переговоров.

Проведение переговоров.

При проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

Вариационный метод. При подготовке к сложным перего­ворам  выясните следующие вопросы:

·   в чем заключается идеальное  решение поставленной проблемы в комплексе?

·   от каких аспектов идеального решения  можно отказаться?

·   в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцирован­ном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

·   какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партне­ра, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

·   какое вынужденное решение можно принять на перегово­рах на ограниченный срок?

·   какие экстремальные предложения партнера следует обя­зательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Метод интеграции. Убеждение партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Избегать нравоучительных призывов и излагать партнеру свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответствен­ности за результаты переговоров Вы от него ожидаете. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Метод уравновешивания. На некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь исполь­зовать их в процессе аргументации.

Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае не­совпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно. После неудавшейся попытки договориться –  частичный отход от своих требова­ний.

Завершение переговоров. Каждая сторона на пере­говорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно про­анализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подго­товки следующих переговоров.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров.

2) анализ на высшем уровне руководства организацией.

3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяс­нение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом.